Lời nhắn Tôn Tử
(Bài 3 trong loạt bài “Khi Doanh Nghiệp Phải Trực Diện Khủng Hoảng)
T/S Alan Phan
30/6/2013
Sau khi doanh nhân đã có một tầm nhìn chiến lược dài hạn và tìm ra một sản phẩm hay dịch vụ sáng tạo, bước kế tiếp là hoạch định một kế hoạch bài bản để thực hiện ý tưởng mình. Hai yếu tố cốt lõi trong quy trình này (a) nghiên cứu và vẽ ra một sơ đồ cho hành trình sắp đến, càng chi tiết càng tốt và (b) biết rõ lợi thế cạnh tranh của mình để tìm nguồn lực đang thiếu cho dự án theo đuổi.
Bản đồ cho hành trình
Với tư cách một nhà đầu tư hay dù chỉ là một nhà tư vấn độc lập, tôi luôn đòi hỏi mọi đối tác hay khách hàng làm một kế hoạch kinh doanh (business plan) bài bản và xúc tích. Bạn đồng hành nào muốn tôi leo lên chiếc xe đi từ Los Angeles đến New York phải có một bản đồ rõ ràng (bây giờ là máy định vị GPS). Nếu không, tôi sẽ từ chối không đi.
Lái xe qua những đêm khuya, dưới cơn bão tố, mà không biết trước từng con đường từng bước ngoặt, thì hậu quả nhỏ nhất cũng là những cuộc đi lạc mất nhiều thì giờ. Cuộc đời (làm ăn) thì quá ngắn, lo đối phó với những đột xuất bất ngờ đã mệt cầm hơi, không ai còn tâm trí sức khỏe đâu để lo giải quyết những vấn đề bình thường có thể lên kế hoạch trước.
Một kế hoạch kinh doanh do đó là cuốn chỉ nam phải tham khảo hàng tuần cho các doanh nhân khởi nghiệp và phải được điều chỉnh mỗi ba tháng hoặc khi có những sự cố làm thay đổi con đường trước mặt. Với một doanh nghiệp đang hoạt động, đội ngũ quản lý cũng rất cần một cuốn chỉ nam như vậy để cập nhật hóa những tiến bộ thành quả; cũng như những sai trật cần điều chỉnh. Kế hoạch cho một doanh nghiệp đã hoạt động thường phải chi tiết hơn với những trải nghiệm thực tế và những kết quả rõ ràng về tài chánh hay thị trường.
Dù ở vị trí nào, đang vững mạnh, đang cầm cự, đang đuối sức hay đang bắt đầu, kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho mọi doanh nghiệp “định vị” mình trong biển lớn; và giúp duy trì hay cải tạo tầm nhìn chiến lược trong trận chiến, thường hay bị nhiễu sóng vì số lượng thông tin và những vấn nạn hàng ngày trong điều hành.
Sức mạnh của kế hoạch
Tôi còn nhớ khoảng 1998, tôi được một nhóm bạn Mỹ gốc Hoa mời đi theo để tư vấn khi công ty mới lập của họ, Hello Asia, đi gặp một quỹ đầu tư mạo hiểm. Tôi không có chút kỳ vọng gì vì tất cả tài sản của công ty (chưa hoạt động) chỉ là một bản kế hoạch kinh doanh. Nào ngờ trong cái môi trường bong bóng của hiện tượng dotcom, quỹ đầu tư đã đồng ý góp 10 triệu USD cho một ý tưởng trên 100 trang giấy.
Sản phẩm đầu tiên của họ là một hệ thống Email miễn phí, gọi asiamail. Đây là một cóp nhặt từ hotmail.com (Microsoft vừa mua lại) và đang triển khai rất mạnh trên thị trường (yahoo chưa tham dự và google chưa chào đời). Chúng tôi đùa nhau là mỗi trang giấy các anh viết trị giá 100 ngàn đô, hơn tác giả của bất cứ cuốn sách best seller nào.
Kế hoạch phải chi tiết nhưng khoa học
Một kế hoạch kinh doanh thường không đòi hỏi nhiều thời gian hay nguồn lực như phần lớn doanh nhân giả định. Dĩ nhiên, trong những trường hợp khởi nghiệp với sự eo hẹp về kiến thức trong ngành nghề, các doanh nhân cần một thời gian dài để nghiên cứu (ít nhất là 3 tháng trên Net và thư viện, qua các buổi hội họp với tư vấn hay đồng nghiệp, các cơ quan chánh phủ hay viện đại học…).
Còn khi đã hoạt động hay đã nắm vững nhiều kiến thức trong nghề, các doanh nhân khác chỉ cần mất hơn vài tuần là đã có những dữ kiện, thông tin…chính xác để kết cấu thành những phân tích về sản phẩm, về thị trường, về công nghệ, về tài chánh…
Bản kế hoạch kinh doanh thường chia ra thành 5 phần chính: sản phẩm hay dịch vụ, thị trường và đối thủ cạnh tranh, công nghệ hay quy trình sản xuất cùng nhu cầu về cơ sở, thiết bị, ban quản lý và nhân lực. Sau cùng là phân tích sâu rộng về thực trạng tài chánh cũng như nhu cầu và dự phóng của dòng tiền.
Chúng ta có thể dò tìm trên Google về kế hoạch kinh doanh tiêu biểu cho bất cứ ngành nào, bất cứ tầm cỡ nào…để làm một khuôn mẫu. Quỹ đầu tư của tôi thì dùng phần mềm BusinessPlan Pro…rất dễ sử dụng, mua chỉ có hơn 400 đô la. Cả trăm phần mềm khác, rẻ hay đắt hơn, chào bán đầy trên Amazon.com (đây là nhà bán lẻ qua mạng thâu tiền của cá nhân tôi nhiều nhất). Còn nếu dị ứng (hay lười) với các cách thức trên, doanh nhân có thể thuê một công ty tư vấn để hoàn tất.
Ứng dụng vào thực tại
Có kế hoạch kinh doanh rồi, chúng ta mới có đủ dữ kiện khách quan để tiến hành một quy trình vô cùng quan trọng: đó là một phân tích SWOT. Viết tắt của bốn chữ, STRENGTH (điểm mạnh) WEAKNESS (điểm yếu) OPPORTUNITIES (cơ hội) THREATS (đe dọa rủi ro), SWOT cho ta một góc nhìn tổng thể về vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Hai yếu tố strength và weakness là nội tại; và hai yếu tố opportunities và threats là những tác động từ bên ngoài.
Khi làm SWOT một cách chân thực và minh bạch là khi ta biết nghe lời nhắn của Tôn Tử: “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”.
Bài học lớn nhất rút ra từ SWOT là chúng ta có “lợi thế cạnh tranh” gì? Làm thế nào để tối ưu hóa điểm mạnh? Làm thế nào để tăng lực và khắc phục điểm yếu? Làm thế nào để lợi dụng những cơ hội mới hay cũ? Làm thế nào để phản ứng và trung hòa các rủi ro? Khi ban quản lý của doanh nghiệp nắm vững các câu trả lời, họ sẽ có những giải pháp cho phần lớn các vấn đề mà không cần phải bỏ số tiền lớn mời chuyên gia hay tư vấn. Hơn ai hết, họ là những người biết và sống thực với các vấn đề này hàng ngày, hàng tuần…có khi cả một đời người.
Những thí dụ điển hình
Hãng Skoda của Cộng Hòa Czech sản xuất xe đạp từ 1895. Trải qua bao biến cố từ 2 thế chiến, vài cuộc khủng hoảng quốc gia và toàn cầu, bị Liên Xô hóa, Skoda vẫn âm thầm phát triển. Khi CS Đông Âu sụp đổ vào 1989, Skoda là một thương hiệu nổi tiếng và nắm vị trí số 1 ở Đông Âu. Tuy nhiên, khi đem những chiếc xe mộc mạc của XHCN mà cạnh tranh với xe Đức, xe Nhật, xe Mỹ…thì xe Skoda trở thành một trò cười.
Trực diện với khủng hoảng, Skoda thuê hãng tư vấn McKinsey làm một phân tích SWOT để định vị và tìm giải pháp. Một liên doanh thành công với Volkswagen sau đó, rồi công nghệ và thiết kế mới, cùng một ban quản trị chấp nhận cởi mở và kinh tế thị trường, đã giúp Skoda hồi phục và phát triển. Hiện nay, Skoda có 8 nhà máy khắp thế giới tại những thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Nga…với một doanh thu hơn 13 tỷ USD.
Hãng bán thức ăn nhanh của Mỹ, KFC, ngày xưa có tên gọi là Kentucky Fried Chicken. Sau khi hãng thuốc lá RJR bán cho PepsiCo, KFC đi từ khủng hoảng này đến khủng hoảng khác, vì nhiều lý do, từ sản phẩm đến ban quản lý, từ sự thua mất thị phần đến thiếu vốn khi PepsiCo bán lại cho nhóm tư nhân nhỏ. Dựa trên SWOT, ban quản lý tái cấu trúc toàn diện: thay đổi tên hiệu, cải tiến sản phẩm và đem KFC ra biển lớn, nhất là xâm nhập thật sớm vào Trung Quốc. Ngày nay, với 37 ngàn cửa tiệm, chuỗi KFC đã vượt qua McDonald để dẫn đầu ngành fast foods trên thế giới.
Một lời nữa từ Tôn Tử
Biết mình và biết người qua kế hoạch kinh doanh và SWOT là một định vị thiết yếu để sinh tồn và thăng hoa trên thương trường. Các nhà tỷ phú thế giới như Lý Gia Thành hay Donald Trump lập đi lập lại lời của Tôn Tử về ta và địch, về lấy yếu của ta biến thành mạnh và ngược lại. Tuy nhiên, tôi lại suy ngẫm và đắc ý nhiều hơn về một câu nói khác,” Cơ hội để giúp ta tránh thất bại nằm trong tay ta; nhưng cơ hội để chiến thắng đối thủ lại nằm trong tay họ”.
Alan Phan
T/S Alan Phan là tác giả của 9 cuốn sách về thị trường mới nổi, giảng viên thỉnh giảng tại các đại học Mỹ và Trung Quốc, và doanh nhân có 44 năm làm ăn tại Mỹ và Trung Quốc. Web site cá nhân của ông là www.gocnhinalan.com.
TỪ BỎ QUỐC TỊCH
(Bài 1 Trong Loạt Bài “ Khi Doanh Nghiệp Phải Trực Diện Khủng Hoảng)
T/S Alan Phan
16 June 2013
Thay đổi tư duy của bạn và bạn sẽ thay đổi thế giới của bạn (Change your thoughts and you change your world) Norman Vincent Peale
Tôi xin nói ngay để tránh những suy đoán lầm lẫn là bài này đụng chạm đến lòng yêu nước, tự hào dân tộc hay 4 ngàn năm văn hiến, văn hóa…của cá nhân người Việt. Đây thực ra là một giải pháp khách quan và tích cực về khả năng sáng tạo cùng đổi mới của các doanh nghiệp để vượt qua suy thoái và nâng tầm cạnh tranh của mình.
Bối cảnh toàn cầu
Nền kinh tế thế giới trong 3 thập niên qua đã rẽ vào một con đường lạ mà đầu tàu là công nghệ thông tin (IT) và tư duy toàn cầu trong việc vận hành chánh sách quốc gia cũng như doanh nghiệp. Sự sụp đổ của Liên Xô và đồng minh, sự hình thành các khối mậu dịch tự do (free trade agreements) như Liên Âu (EU) và sự biến thiên cơ chế tại Trung Quốc có thể truy nguồn vào 2 nhân tố nói trên.
Mọi doanh nghiệp từ Âu Mỹ đến Phi Á bắt đầu một hành trình đổi mới với một quốc tịch mới. Dù vẫn mang bản sắc của Mỹ, hiện nay McDonald, Boeing, Apple, Walmart… có doanh số từ nước ngoài cao hơn so với doanh số tại Mỹ. Ngay cả phim ảnh và TV từ Hollywood đã niêm yết số thu (box office receipt) của thế giới, chuyện mà các nhà sản xuất tại đây chưa bao giờ tính đến khi dự trù ngân sách chỉ 20 năm trước.
Các tập đoàn đa quốc gia hình thành như nấm sau cơn mưa và ngày nay, 100 công ty lớn nhất thế giới theo Forbes đều có quốc tịch “đa quốc” (trụ sở phần lớn đặt tại các quốc gia nhỏ, không thuế, như Cayman Island, Bermuda, Isle of Man…).
Thương hiệu quốc gia
Mặc dù nhiều sản phẩm và dịch vụ vẫn mang bản sắc quốc gia nhưng chúng thường gắn liền với chất lượng và danh tiếng của ngành nghề. Xe hơi Nhật hay điện tử tiêu dùng Nhật là những thương hiệu tuyệt vời (Toyota, Nissan, Sony, Hitachi…), nhưng không ai mua sản phẩm vì chúng là hàng Nhật (phần lớn Made in China).
Đồng hồ Thụy Sĩ, mỹ phẩm Pháp, thiết kế Ý, công nghệ IT Mỹ, bóng đá Brasil, và gần đây, điện thoại Samsung, xe hơi Huyndai…đem Hàn Quốc lên vị trí sao mới nổi, nhưng người tiêu dùng thế giới không vì một vài ngành nghề mà cho rằng tất cả mọi loại hàng xuất xứ từ một quốc gia đều hưởng vị trí tối ưu khi lựa chọn.
Chỉ một trường hợp ngược lại là thực phẩm từ Trung Quốc mang một nhãn hiệu tồi tệ là “độc hại” khủng khiếp, tạo sự tẩy chay ngay cả với người tiêu dùng Trung Quốc.
Thương hiệu Việt
Do đó, khi các doanh nghiệp Việt lobby chánh phủ bỏ tiền hổ trợ quảng bá một “thương hiệu Việt”, tôi luôn nhăn mặt. Đây là một lối “gánh vàng đi đổ sông Ngô”, chỉ lợi cho các công ty quảng cáo và các quan chức điều hành chương trình.
Khẩu hiệu “người Việt dùng hàng Việt” thì có thể chấp nhận được vì đây chỉ là một chiêu tiếp thị khích động lòng yêu nước, nhưng về lâu dài, hiệu quả cũng chẳng bao nhiêu.
Một sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao bền vững và một chương trình hậu mãi tốt vẫn là một cố gắng rất “cá nhân” của từng doanh nghiệp và đòi hỏi một thời gian dài để tạo thương hiệu. Gốm sứ Minh Long, bút bi Thiên Long, thép Pomina, sữa Vinamilk…có thể trở thành những thương hiệu quốc tế, nhưng tiến trình sẽ mất nhiều thập kỷ và nếu thành công, họ sẽ mang lại vài hãnh diện cho Việt Nam, nhưng họ sẽ không giúp gì cho các sản phẩm khác ở những ngành nghề khác.
Lợi ích của quốc tịch mới
Khi người chủ cũng như đội ngũ quản lý bắt đầu tư duy theo bản sắc mới, tầm nhìn và chiến lược sẽ phải thay đổi để phù hợp hơn với mục tiêu xa rộng hơn, cũng như lâu dài hơn.
Công ty phải hoạt động theo những nguyên tắc và hạn chế xuyên quốc gia trên mọi bình diện. Điều này rất quan trọng vì nó sẽ nâng cao kỹ năng và trải nghiệm của doanh nghiệp và đội ngũ quản lý để khắc phục những yếu kém nội tại và khủng hoảng vĩ mô đang làm trì trệ tăng trưởng.
Về thị trường, sản phẩm phải đáp ứng với nhu cầu của một số lượng người tiêu dùng lớn hơn và đa dạng hơn, dù rằng một sản phẩm có chất lượng thỏa mãn khách hàng Việt phần lớn cũng sẽ thỏa mãn những khách hàng tại Asean hay Trung Nam Mỹ. Dù lớn về tầm cỡ, nhưng chúng ta cũng phải chú trọng đến phân khúc nhỏ và thị trường ngách khi chưa đủ khả năng cạnh tranh để đối đầu các anh cả.
Về công nghệ và thiết kế, sáng tạo và đặc thù vẫn phải là chỉ nam. Ban quản lý phải sẵn sàng tiếp cận và sử dụng hữu hiệu các nhân viên bản xứ. Về pháp lý và xã hội, tư vấn địa phương rất cần thiết để vượt qua các rào cản và hòa đồng với nhiều dân tộc trên căn bản tôn kính.
Về tài chánh, các nguồn vốn sẽ dồi dào hơn vì các nhà đầu tư luôn luôn ưa thích những công ty tiềm năng có thị phần và sản phẩm chất lượng quốc tế. Một công ty niêm yết trên Nasdaq luôn có một giá trị và uy tín cao hơn một công ty niêm yết ở HOSE hay ngay cả Singapore, Hong Kong. Sự suy thoái kinh tế của một hay vài quốc gia sẽ không ảnh hưởng nhiều trên doanh thu và lợi nhuận của một doanh nghiệp đa quốc.
Khó khăn và thử thách
Dĩ nhiên, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ cho đây là chuyện không tưởng. Phần lớn sẽ mặc định là khi mình không đủ sức thành công trên sân nhà, thật khó mà chiến thắng ở sân lạ, trong một môi trường với nhiều đối thủ nặng ký hơn.
Tôi cho rằng tất cả chỉ là tư duy.
Nếu doanh nhân chỉ nghĩ rằng một tiệm tạp hóa tại một làng nhỏ là mơ ước tối hậu thì đây sẽ là đích đến và không xa hơn. Nhưng nếu người chủ tiệm biết rằng bao nhiêu người trẻ đã bỏ làng lên Hà Nội, Saigon, Đà Nẵng…và họ đã thành công vượt bực, trở thành những doanh nhân thành đạt, hạnh phúc…chỉ vì họ dám tư duy khác hơn và xa hơn lũy tre làng. Dĩ nhiên, cũng không ít các doanh nhân thất bại và bỏ cuộc; nhưng đấy là thương trường: không bao giờ có tỷ lệ thắng hay thua 100%.
Tầm nhìn là cốt lõi
Một doanh nhân Mỹ, ông Henry Ford có nói rằng,” Nếu bạn nghĩ là bạn làm được hay bạn không làm được; cà hai trường hợp, bạn đều đúng (“If you think you can, or if you think you can’t , either way, you’re right.) Từ một tư duy đa quốc, chúng ta mới có được một tầm nhìn xa rộng. Tầm nhìn này sẽ cấu trúc mục tiêu dài hạn, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tầm cỡ thị trường và cách quản lý tài chánh.
Chỉ những công ty có tầm nhìn như vậy mới đủ kiên trì để xây dựng một thương hiệu bền vững và bám trụ qua nhiều thế hệ. Ngoài ngành IT còn quá mới, tất cả những thương hiệu hàng đầu trên thế giới đều do các công ty trên 100 tuổi tạo dựng lên.
Có thể nhiều doanh nghiệp sẽ chưa sẵn sàng với cơ hội, nhưng ít nhất họ phải biết là cơ hội vẫn chờ đợi ngoài khung cửa.
Alan Phan
T/S Alan Phan là tác giả của 9 cuốn sách về thị trường mới nổi, giảng viên thỉnh giảng tại các đại học Mỹ và Trung Quốc, và doanh nhân có 44 năm làm ăn tại Mỹ và Trung Quốc. Web site cá nhân của ông là www.gocnhinalan.com.
CON ĐƯỜNG VỀ LA MÃ
T/S Alan Phan
21 June 2013
Có rất nhiều con đường dẫn về La Mã. Trong kinh doanh, con đường an toàn và chắc chắn nhất là tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ thật sáng tạo (innovation) và đặc thù (differentiation), đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng trong phân khúc lựa chọn.
Định vị cốt lõi
Như đã nói ở bài trước, tầm nhìn và tư duy của người sáng lập là khởi điểm để tạo dựng một doanh nghiệp thành công và bền vững. Tuy nhiên, cốt lõi của doanh nghiệp luôn luôn là sản phẩm hay dịch vụ bán ra thị trường; không phải con người, tập thể, tổ chức hay bất cứ chánh phủ nào.
Người ta biết đến Microsoft qua Windows OS, đến Boeing qua các máy bay 747, 757, 777, biết đến Apple qua IPhone, biết đến LV qua các túi xách thời trang, biết đến Hilton qua các khách sạn…Albert Einstein có thể là một thiên tài nhưng ông không tạo ra sản phẩm nào nên không có một di sản nào về kinh doanh; trong khi đó, dù nhiều người không biết ai là Thomas Edison, nhưng mỗi tháng công ty Edison vẫn thu tiền điện của hơn 60% gia cư Mỹ.
Sản phẩm là yếu tố quyết định sự bền vững và tuổi thọ cho doanh nghiệp bằng thị phần và thương hiệu. Để thỏa mãn 2 điều kiện này, sản phẩm hay dịch vụ phải thật đặc thù và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, ít nhất trong thời điểm khởi động và liên tục cải tiến sau đó.
Quá trình tạo dựng một thương hiệu quốc tế thường kéo dài cả trăm năm. Ngành IT còn quá mới và năng động để chúng ta có thể kiểm nhận định luật này, nhưng Microsoft, Intel, IBM…đang làm ngạc nhiên nhiều nhà phân tích với mức độ bền bỉ của thương hiệu.
Dĩ nhiên, dù không có góc cạnh nào sáng tạo hay đặc thù, một sản phẩm vẫn có thể làm người chủ doanh nghiệp thành công trong việc chiếm thị phần và kiếm tiền thoải mái cho gia đình họ. Chúng ta không bàn chuyện “kiếm tiền” ở đây, mà là phân tích các tố chất cần và đủ để tạo một công ty tầm cỡ theo chuẩn mực quốc tế. Trước hết, hãy duyệt qua các loại sản phẩm đang được mời chào trên thị trường.
Sản phẩm nguyên liệu
Một sản phẩm được coi như là “nguyên liệu” khi nó không có gì để phân biệt với các sản phẩm đồng loại khác. Công nghệ, thương hiệu hay chất lượng trở thành một mặt bằng không ai hơn ai. Lợi thế cạnh tranh cho loại sản phẩm này là giá cả và hệ thống phân phối. Phần lớn sản phẩm và dịch vụ bầy bán trên thị trường đều nằm dưới hình thức “nguyên liệu” và dù đây là một thị trường dễ xâm nhập, cường độ cạnh tranh rất cao và mức lời gần như không có nhiều.
Các dược phẩm khi hết sự bảo vệ của bằng sáng chế thường rớt xuống giá “nguyên liệu” khiến những hãng đã kiếm lời khủng khi độc quyền các mặt hàng như Aspirin, Vaseline, Zocor…đều ngưng sản xuất vì mức lời không còn. Gạo, cà phê, đồ plastic…là những sản phẩm nguyên liệu khi không có thương hiệu hay đặc thù nên dù Việt Nam giữ vị trí số 1 trên thị phần quốc tế vẫn không đem một lợi tức đáng kể nào cho những người kinh doanh.
Sản phẩm cóp nhặt
Dĩ nhiên, một sản phẩm bắt chước và dựa trên các sản phẩm đang ăn khách vẫn có thể sinh lợi cho doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nhân thế giới đã trở nên thành đạt bằng việc sao chép sản phẩm, kinh doanh bầy đàn theo đám đông hay chỉ thuần túy dựa trên các mối liên hệ để mua qua bán lại. Các doanh nghiệp Hoa Kiều đã chiếm giữ vị thế điều khiển các thị trường hàng hóa của tư nhân tại Đông Á dựa trên mậu dịch và liên hệ trong bang họ. Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh này đang bị bào mòn bởi các công ty đa quốc và sự vận hành dễ dàng qua Internet và E-commerce (thương mại điện tử).
Loại sản phẩm này chỉ bùng lên một thời điểm nào đó rồi chìm lắng nếu không có cố gắng để thay đổi và cải tiến. Các nhà sản xuất Trung Quốc đã kiềm tiền khá nhiều khi copy điện thoại IPhone, máy cày Caterpillar, xe hơi Chevrolet, khí cụ công nghiệp…nhưng nếu không có sáng tạo gì khác hơn, đây sẽ chỉ là một tìm bắt thị phần qua giá cả. Cạnh tranh luôn khốc liệt và mệt mỏi khi mọi đối thủ phải liên tục bán với giá thấp nhất.
Sản phẩm của thế hệ kế tiếp
Nhiều sản phẩm đi tiên phong trong việc khám phá thị trường mới và thành công trong việc giáo dục, tạo nhu cầu cho người tiêu dùng. Tuy nhiên, nếu người chủ sản phẩm không có một kế hoạch kinh doanh bài bản, hổ trợ bởi nguồn vốn dồi dào và một chiến lược tiếp thị thông minh cùng một đội ngũ quản lý tài năng và kiên nhẫn, họ sẽ bị đối thủ qua mặt. Microsoft OS không phải là hệ điều hành PC đầu tiên, mà là OS viết bởi Dr. Gary Kildall. Facebook ra đời sau MySpace 6 năm nhưng khống chế thị trường mạng xã hội hiện nay. Trong khi đó, kẹo gum Wrigley hay máy lạnh Carrier là một thương hiệu bền vững ngay từ khởi động hơn 100 năm trước và vẫn chiếm vị trí số 1 trên thị trường.
Hiểu rõ vị trí của sản phẩm của mình trong chuỗi nhu cầu của người tiêu dùng là có được một chiến thuật hợp lý để tối ưu hóa các lợi thế cạnh tranh của minh
Chiến thuật tạo sản phẩm đặc thù
Thực ra rất khó để có được một sản phẩm hoàn toàn mới lạ có thể ứng dụng trên toàn cầu. Chúng ta cần những đầu óc siêu việt như Edison hay Bell; và phần lớn nhân loại (kể cả tác giả) đều không có khả năng hay may mắn. Tuy nhiên, các doanh nhân vô danh và trung bình về mọi phương diện cũng đã kiếm cà chục triệu đô la khi nghĩ ra pet rock (đá nuôi), hay dây thun đeo tay cho các nữ sinh.. (dĩ nhiên chỉ là một loại sản phẩm thời trang – fad).
Có vài ba phương cách để đạt đến mục tiêu này:
Việc hay nhứt là cải biến một sản phẩm thông dụng qua thiết kế, công nghệ, bao bì hay lối sắp xếp…Nike là ví dụ tiêu biểu khi Phil Knight đem đôi giày chạy bộ bình thường và biến nó thành một biểu tượng vừa thoải mái vừa phong cách cho phần lớn dân số không nghĩ đến môn thể thao chạy bộ. Hay Starbuck và mô hình biến quán cà phê thành “trung tâm thương vụ”.
CocaCola đã chiếm lĩnh thị trường vững chắc hơn sau khi thiết kế lại tay cầm lõm vào trong cho các chai uống. Khi Ponomareva xếp túi trà xanh Nhật Bản thành hình những con chim origami, doanh thu gia tăng đột biến. Một anh bạn cũ của tôi ở New Jersey tăng thương vụ lên gần 700% mỗi năm sau khi phát hành sản phẩm World’s Best Beer bao gồm 12 lon bia ngon nhất thế giới (tự anh ta xếp hạng) đến từ 12 quốc gia khác nhau.
Một cách thức khá phổ biến khác là nhắm sản phẩm hiện có vào một thị trường ngách chưa ai phục vụ. Cũng là nước uống đóng chai nhưng Evian, Perrier…khôn ngoan chọn mục tiêu là các khách hàng trí thức, nghệ sĩ, giới thượng lưu…Xe ô tô Porsche tạo danh tiếng với những loại xe thể thao cho giới trẻ giàu có, trong khi Volvo thì nhắm vào giới quản lý trung niên lấy an toàn làm ưu tiên.
Sau cùng, một chiến thuật tiếp thị đặc biệt có thể tạo ra cảm giác mới cho người tiêu dùng. Cô Sara Blakely đã thành tỷ phú với các trang phục đồ lót (underwear) cho phụ nữ khi táo bạo làm một màn biểu diễn thời trang (không được phép) ngay trong cửa hàng danh tiếng Bloomingdale ở New York. Thương hiệu Spanx cất cánh cùng với các mẫu tin trên các mạng truyền thông. Nhờ những cách tiếp thị độc đáo, Richard Branson và thương hiệu Virgin đạt đỉnh cao trong nhiều lãnh vực, từ hàng không, âm nhạc đến điện thoại, ngân hàng.
Khi bạn cố gắng ngồi đọc chừng 10 cuốn sách bán chạy nhất về nghệ thuật tiếp thị, khối óc sáng tạo của bạn sẽ thăng hoa bất ngờ và nhiều ý tưởng bạc triệu sẽ liên tục xâm chiếm tư duy.
Đòi hỏi căn bản về sáng tạo
Dù doanh nghiệp chuyên về loại sản phầm “nguyên liệu”, cóp nhặt hay cải biến, sáng tạo và đặc thù vẫn là yếu tố quyết định sự thành công. Muốn có được yếu tố này, người chủ doanh nghiệp cần một “đam mê” cá nhân về sản phẩm. Có đam mê và coi công việc như một trò tiêu khiển (hobby), doanh nhân mời đủ kiên nhẫn và ý chí để vượt qua những thất vọng luôn hiện diện trong hành trình mỗi ngày.
Như Steve Jobs (Apple) đã nhận xét,”Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cứ tiếp tục đặt để những sản phẩm tốt hơn trước mặt các khách hàng, họ sẽ tiếp tục mở ví tiền” ( Our belief was that if we kept putting better products in front of customers, they would continue to open their wallets.) .
Các doanh nhân Việt có thừa khả năng; nhưng liệu họ có đủ tư duy và kiên nhẫn để trở thành những Steve Jobs của quê hương?
Alan Phan
T/S Alan Phan là tác giả của 9 cuốn sách về thị trường mới nổi, giảng viên thỉnh giảng tại các đại học Mỹ và Trung Quốc, và doanh nhân có 44 năm làm ăn tại Mỹ và Trung Quốc. Web site cá nhân của ông là www.gocnhinalan.com.
The Sino-American Decade
Michael Spence
HONG KONG – The California summit between US President Barack Obama and Chinese President Xi Jinping on June 7-8 comes at a time of heightened tension between the world’s two preeminent powers. But divisive issues – from computer hacking to America’s “pivot to Asia” – must not claim all of the attention. If Obama and Xi lift their heads above the parapets and begin charting a jointly agreed course through the coming decade, they may find that they have much in common.
The next ten years will be characterized by major structural adjustments and shifts in individual economies, and by a huge reconfiguration of the global economy as a whole. Above all, much depends on the policies adopted by the two largest economies, China and the United States, and their cooperation and leadership in creating global public goods and maintaining a stable and open economic environment.
Cooperation will be needed in many areas. One is the management of natural resources and the environment. The growth of China and the developing world will lead to a doubling of global output in 10-15 years, and probably a tripling in the 15 years after that. The growth model on which both advanced and developing countries relied in the past will not work at two or three times the scale. Climate, ecology, food, water, energy, and livability will not withstand the pressure.
Global problems are hard to solve. A productive starting point would be China-US collaboration on energy efficiency and security, greener growth, and climate change.
China’s 12th Five-Year Plan sets ambitious goals in this area. In the US, progress is somewhat more decentralized, though new national policies have been adopted, including Corporate Average Fuel Economy (CAFE) standards for automobiles. The US also is set to become energy independent, owing to the rise of shale oil and gas, with diminishing reliance on coal already bringing down per capita carbon emissions.
The complementarity of the Chinese and US economies is changing rapidly, but it is not declining in significance. In the past, the US brought a large open market, foreign direct investment, and technology, while China supplied low-cost labor-intensive components in key global manufacturing supply chains. Today, China provides a large and rapidly growing market for a widening array of previously unaffordable goods, and will increasingly produce as well as absorb new technologies. In the process, it will shed lower-value-added jobs in its export sector as production moves to lower-cost developing countries.
Depending on policies on both sides, China may also become a foreign direct investor in the US economy in a wide range of areas – including infrastructure. The US will continue to provide a large open market, even as China’s role in serving it will shift upward in value added and in global supply chains. The US will also provide, share, and absorb technology and human talent, remaining at the top end of the higher-education spectrum and in basic and applied research.
Of course, there is also a healthy element of competition. The sharp differences in comparative advantage that were apparent two decades ago are diminishing as the gap in income, capital depth (including human capital), and capabilities narrows. Chinese multinationals with recognized brands will begin to appear, just as they did in Japan and Korea. They will compete with multinationals from a wide range of countries, and will become architects of global supply chains. Fair, rules-based competition in a rapidly expanding global economy is far from a zero-sum game.
The outlines of the structural changes needed to move toward a healthier, more sustainable growth pattern in the coming decade are relatively clear in China. The remaining questions concern policy implementation and institutional development – issues that will be clarified in the course of 2013, as China’s new leaders formalize and communicate their reform priorities.
The US economy, meanwhile, retains many elements of dynamism and flexibility. But, while GDP growth seems to be returning slowly to potential, the slow pace of recovery in employment and the residual secular shifts in income distribution remain causes of concern. In particular, the shift of income from those who save less to those who save more implies uncertainty about the restoration of aggregate demand.
CommentsView/Create comment on this paragraphPolitical polarization has become another source of uncertainty. Many centrists agree that an optimal fiscal policy would feature short-term stimulus, a multi-year medium-term deficit reduction plan, and measures to reduce long-term liabilities, especially if retrenchment protected growth-oriented public-sector investments. But that is difficult to achieve in a context of deleveraging and fixation on debt.
If current trends continue, with the US economy recovering slowly but steadily, the pattern of convergence with China will continue. East Asia as a whole will surpass the US in terms of aggregate GDP by 2015, with China contributing the highest proportion of the total. China’s GDP is projected to catch up to that of the US and Europe in 10-15 years, at which point (if not sooner) both Chinese and US real GDP will exceed $25 trillion (in 2012 prices), more than three times China’s current GDP. Each will account for approximately 15% of global output.
And yet this shift will be accompanied by very substantial global economic challenges and uncertainties, underscoring the importance of Sino-US cooperation. A constructive, cooperative relationship can make a significant contribution to both countries’ efforts to adapt their policies and institutions to achieve sustainable, inclusive growth patterns.
Beyond the bilateral benefits, the rest of the global economy is dependent on Chinese and US leadership – both in terms of growth and in matters concerning global economic governance and coordination. Trade and economic openness, financial stability and regulation, energy security, climate change, and many other issues confront the world collectively. It is very difficult to imagine successful global rebalancing and progress without China and the US taking a leading role in the process.
Hello World
Hi all,
Pleasure to meet you!
Thanks for your interest,
Tay
hoquangtay 
Recent Comments